La division
horticole de Wushulin produit des orchidées Phalænopsis
reconnues dans le monde entier pour leur qualité.
Bijoux de famille
TSC, dont les pertes s'élevaient à 1,97 milliards de dollars taiwanais
fin 2002, n'a réussi à équilibrer ses résultats cette année-là
qu'en vendant in extremis une partie de ses biens fonciers - pour quelque 2,19 milliards
avant impôt.
Les signes du déclin de l'entreprise, nationalisée depuis longtemps déjà, étaient de plus en plus apparents. De 1981 à 1990, les prix sont restés stables, aux alentours de 27 dollars taiwanais le kilo de canne. Mais par la suite, la concurrence internationale fit chuter les prix qui atteignirent leur niveau le plus bas en 2000, à 10,5 dollars le kilo. TSC a alors pris le parti de s'aligner sur les cours mondiaux qui se maintiennent à environ 14 dollars taiwanais.
Cependant, afin de préserver le niveau de vie des planteurs, TSC leur achète la canne à sucre à un prix fixe d'environ 24 dollars taiwanais le kilo, une politique qui, sans surprise, a fait basculer ses comptes dans le rouge.
Premier propriétaire terrien de l'île, mais perdant de l'argent depuis
des années, Taisugar était un peu comme ces aristocrates qui possèdent
de somptueux châteaux dont ils ne peuvent assurer l'entretien mais qui attisent
les convoitises. TSC a réagi dès 1995, en commençant à planifier
sa privatisation. Les planteurs sous contrat furent encouragés à abandonner
la canne à sucre pour se reconvertir dans d'autres cultures. Et TSC a entrepris
une restructuration.
Un passé complexe
Sous l'impulsion des pouvoirs publics, TSC s'est résolument engagé dans
la voie de la privatisation. Néanmoins, les controverses nées de précédentes
nationalisations (qui ont donné naissance à BES Engineering Corporation
dans la construction, à Chunghwa Telecom dans la téléphonie, à
Taiwan Motor Transportation Corporation dans les transports en autocar ou encore
à Taiwan Railway Administration dans les chemins de fer) laissent augurer de
nouvelles difficultés pour TSC, étant donné la grande diversité
des activités de l'entreprise et la complexité de sa structure sociale.
Weng Wan-fu, délégué syndical à TSC, rappelle qu'une bonne connaissance
de l'histoire de la société est indispensable pour résoudre les problèmes
actuels.
Entre 1952 et 1964, le sucre produit par TSC constituait la première exportation de l'île qui a tiré jusqu'à 74% de ses rentrées en devises étrangères de la vente de cette denrée.
De la perle de l'industrie naissante de Taiwan que fut l'entreprise autrefois, TSC s'est transformé en un gouffre financier. Et les observateurs extérieurs ne manquent pas d'être surpris par le nombre et la diversité des activités d'une société dont la mission première était la production sucrière.
« Taisugar, remarque Tseng Chi-hsien, un chercheur qui s'intéresse depuis longtemps à l'histoire de l'entreprise, a toujours été au service de l'Etat, que ce soit pendant la période coloniale ou pendant les vingt années qui ont suivi le départ des Japonais, quand elle remplissait les caisses publiques. »
Tout a basculé dans les années 60, lorsque les Etats-Unis firent chuter les cours du sucre sur les marchés internationaux dans le but d'affaiblir le régime castriste de Cuba, alors parmi les premiers producteurs. L'Accord international sur le sucre forgé à cette époque-là, à l'initiative de Washington, requérait de Taiwan qu'elle relève sa produc tion jusqu'à 700 000 m3 par an. Afin de satisfaire aux exigences de ses alliés américains, alors que le riz était déjà plus rentable que le sucre, le gouvernement encouragea la production par le biais notamment de l'Association des producteurs de canne à sucre, créée en 1965, qui octroyait aux planteurs des crédits destinés à augmenter les rendements ou à étendre leurs cultures. « Dès le début, souligne Tseng Chi-hsien, il était clair que les capitaux immobilisés étaient bien trop élevés, et pourtant on continua d'augmenter les récoltes et d'étendre les aires de production. » Sous l'influence de ces impératifs politiques, le marché perdit sa capacité de s'ajuster à la demande. Les dés étaient jetés.
Huang Shao-heng, professeur d'Economie à l'université nationale Chengchi,
à Taipei, souligne que la façon dont était géré TSC allait
à l'encontre de toute rationalité économique. En effet, alors que
l'économie insulaire avait décollé et que le cours du sucre était
au plus bas, on continuait à Taiwan d'investir lourdement dans la canne à
sucre plus qu'à Cuba, à Java ou ailleurs. « Si TSC avait été
une entité économique autonome, un ajustement aurait peut-être été
possible. Mais l'économie taiwanaise est traditionnellement tournée vers
l'extérieur. En tout cas, il aurait fallu ouvrir le secteur à la concurrence.
»
TSC s'offre une fleur
Confronté au déclin de la filière sucrière, TSC s'est reporté
sur d'autres activités. C'est ainsi qu'en 1983 la sucrerie de Wushulin a été
convertie en ferme florale. Et en juin dernier, TSC a inauguré son centre agronomique.
Celui-ci est spécialisé dans la culture des orchidées, notamment celle
de l'orchidée papillon ou Phalænopsis.
Wu Yi-ju, expert technique à la nouvelle division agronomique, remarque en riant que les orchidées, qui coûtent une fortune aux amateurs, rapportent énormément à TSC. Wu Yi-ju, qui est diplômé du département d'horticulture de l'université nationale Chung Hsing, a été recruté par TSC dès sa sortie de l'université. Au contact de ses collègues, il a ajouté à son bagage théorique des connaissances pratiques essentielles sur, par exemple, le rempotage des pousses d'orchidées, les subtilités de leur arrosage, etc.
L'excellente qualité des Phalænopsis de Wushulin fait qu'elles
sont réputées dans le monde entier. « Mais le plus important,
ajoute Wu Yi-ju, c'est que le regard que l'on porte sur TSC a changé, à
l'intérieur de la société comme à l'extérieur. La marque
TSC est maintenant une référence sur le marché des orchidées.
»
Le ver est dans le fruit
Le succès rencontré dans la filière horticole est impressionnant,
mais la mauvaise image de TSC continue de lui coller à la peau, non sans raison.
Pour quelques investissements réussis, beaucoup d'autres se sont révélés
des échecs. Parmi les exemples récents de ce manque de cohérence,
on peut citer l'entrée dans la distribution avec la création d'une chaîne
de magasins de proximité Million et du réseau de sta tions service TSC.
« Dans les stations essence TSC, on a l'impression que les employés
n'ont pas vraiment envie de servir les automobilistes », critique le syndicaliste
Weng Wan-fu.
Le problème, à TSC, comme dans toute autre entreprise d'Etat, peut se résumer en une seule phrase : le manque de motivation. Les méthodes de gestion du personnel n'ont pas évolué. Que les clients affluent ou qu'il n'y ait personne, il est payé de la même façon. Dans le cas de la chaîne de magasins Million, la direction fut non seulement incapable de proposer des solutions, mais elle resta les bras ballants à regarder croître le montant des déficits. « Pourquoi n'a-t-on pas proposé de plan de redressement ? Et si la société périclite, pourquoi personne n'est-il tenu responsable ? », s'interroge Weng Wan-fu.
Après de multiples vagues de réduction de personnel ces dernières années, TSC compte encore près de 5 500 employés. La société possède un important patrimoine foncier et un catalogue de 480 produits. Les frais généraux sont énormes. Le rapport financier de l'entreprise est un pavé incompréhensible. Même Wu Nai-jen, l'ancien directeur général, admet qu'il n'y a rien compris.
La meilleure solution, ont finalement admis les dirigeants de TSC, était de démanteler ce monolithe pour en tirer des centres de profit indépendants. Avec cet objectif en tête, TSC a organisé ses activités en divisions : élevage, biotechnologie, marketing, hypermarchés, agronomie et pétrochimie. Cet effort de rationalisation reflète l'importance accordée à ces différents secteurs pour le développement de l'entreprise.